5月22日下午，2020第六届全国陶瓷/卫浴经销商大会暨第九届中国建筑卫生陶瓷品牌年会在苏州举行。会上特举行陶瓷高峰论坛，论坛邀请行业巨头、专业特色化品牌和头部品牌经销商现场对话，就当前行业热点和难点话题进行沟通交流。

梁睿：大家好，我是新锦成产业集团的梁睿。新锦成产业集团的经营战略没随疫情发生改变，企业经营和发展战略是恒定的，后疫情期间将持续坚持：

第一，坚定不移地推动发展制造及规模优势；第二，坚定推进新一线品牌建设的品牌化路线。

近三年来，新锦成产业集团都坚定不移地推动品牌化建设，持续投入进行圣堡龙、喜力、享誉三大品牌的升级建设和市场推广，三大品牌共新加入2600多个经销商，新建专卖店870多家。

 我们对经销商的帮扶主要有四个方面：

第一，人力的投入：疫情期间我们业务人员快速深入一线，与全国的终端客户一起实地推进品牌终端的销售和经营；

第二，全面复产：春节后，我们是行业里较早全面复工复产的，充足的新货源品类满足终端货源的补给；

第三，线上传播：持续多场电商平台活动、品牌直播、品牌宣传，从网络传播和网络营销层面帮助客户解决市场无人、推广困难的品牌传播阻隔难题；

第四，让利终端：公司用一些产品让利给客户，保持客户的经营利润和信心。

疫情虽然对企业有不同程度的影响，但我们的经营目标和年度预算没有改变。我们通过补力的方式拓宽市场边界，来保障我们年度经营目标的达成，稳定推进企业年度战略。

南顺芝：我觉得一个企业不管做什么，最好的战略当然是成为第一，成为冠军。“冠军”一个在品牌一个在企业，要整个瓷砖行业的冠军，我在这个行业一辈子都在做这一件事。这个疫情最重要的就是刚才主持人讲的，化险为夷，化危为机。我觉得是时代造就企业品牌。品牌要分两类，一个是企业品牌，一个是产品品牌。

我认为现在佛山的品牌都是非常优秀的企业品牌。而大角鹿是产品品牌。二者没有说哪个好哪个不好，只是在各自的领域。

 疫情的名字起的很好——“新冠”，这次疫情对人类来说也是自然的规律的调整。在疫情后企业能不能诞生新的冠军?行业内有些人自己都不明白，跟风做大板岩板。对某些制造企业来说，他们掌握了设备跟资金的优势。因为瓷砖做大规格毕竟还是有门槛的，三大件投入可能都得五六千万。有些企业可能只是把规格做大而已，而我们在大的情况下如何保证更加精细化？未来的竞争我觉得其实是两类竞争：品牌跟品牌之间的竞争，企业跟企业之间的竞争。好的战略能让你不管在哪个领域都能成为冠军，我觉得这就是最好的战略。

刘丽燕：说实在的，我其实挺感谢这个疫情的到来。在这段时间里，我也受到一些启发，主要是跟客户能够用心地沟通。特别在2月、3月份，大家都在家里很迷茫的时候，我能够跟客户有心与心的连接。我用视频、电话，还有我们公司里分区、分组的交流，我感受到客户在终端，我们真正趁这个时间点跟客户更友好地连接，我真正读懂他们心里的恐惧和慌张在哪里。 

作为厂家，我们也跟经销商一体。因为我要比他更着急，我要比他更慌张，但我必须要保持我的信心，也要保持给他们信心。所以我在今年2、3月份，在不同时间点都在沟通。虽然这是很笨的动作，但我真正能够跟客户沟通，我们争取通过一个小时内的沟通了解到他们在终端的迷茫，还有多年以来他们对我们厂家的不满。在这个过程中他能够跟我很坦率地说出来，我也很好的一一回答，我感觉这个关系会更亲切。我是最简单快速地跟他们对接，我感觉我今年也是收获很大。

袁云：刚才听到很多前辈、行业领导分析了疫情的走向。在2月底之前，全国还没有开放整个疫情复工的时候，我作为企业负责人也是有迷茫的，但是通过迷茫也要重新认识，因为我是爱因斯坦的品牌负责人，也是创始人。爱因斯坦的狭义相对论、广义相对论，让看问题的角度不一样。 当疫情来的时候，那一刻我调整自己的内在，因为全国人民都按了一个暂停键，我相信这是公平的，此刻我的内心没有那么彷徨、焦虑。未来要怎么去走，我们一定要结合自身的优势并调整自己的劣势，那我们的优势是什么?我们的劣势是什么?每一个企业都不同，包括刚才梁总讲的，他有制造的极致成本优势。刚才南总讲，他有品牌运营的主动营销打法，那爱因斯坦有什么?有一帮不一样的人。 我在整个运营爱因斯坦的结构上，全部是分工制体系，捆绑黏性会比较强。我们从2月初开始定向于两栖作战。在这种疫情当中，我们所有行业在商品的角度基本是不能进行服务的，甚至更多的是没有办法面对面。这个时候促使互联网、抖音火起来了。 

那关于抖音、直播商机，刚才也有很多大咖讲到抖音的核心点其实是针对产品的属性不一样，特别是在快消品当中抖音是立竿见影的。因为它只需要对消费者的快速链接，不损伤整体销售的比例。但是我们做陶瓷，陶瓷属于低品关注产品，也是最传统的领域，产品相对同质化，那直播怎么搞?我深思研究大概20天，确定连接两栖作战的核心点就是线上、线下，通过线上、线下的组合给到所有渠道商赋能。 

说句心里话，我品牌成立目前才20多个月，不像他们成立20多年。但我相信未来我把店开到全国3000多个城市，现在小学、初中、高中都在培养我的消费者，我相信在座的所有人潜意识里面都知道爱因斯坦这个点，这就是我当时买这个商标并建立品牌的初心。

毛星华：岩板我看了十几年，我本人从2016年中国第一个研究大板的人，当时还叫大板，但是这两年开始叫岩板。我跟大家谈一下大板跟岩板的区别：大板破损率可能在30%以上，可能无法与石材行业PK，但是岩板不一样。我们提出六个字：你敢破，我敢赔。 

这是我们十几年磨一剑的底气，也是这么多年的人品在担保。我们每一片出去，每个板都要检测，所有的责任我们来承担，你只要放心地用。岩板是有韧性的，我们设计师说它会呼吸的，会有灵性的，会跟人的思想共融。 

我觉得岩板是跨界的，它可以跟卫浴走在一起，这个产品在终端的价格就是6000块钱以上。我们比人家贵30%，但是比欧洲便宜。欧洲的品质、人民币的价格，这就是新一派岩板的定位。

 郑友华：今年我们2月29日才正式上班，但是我们的营销2月初就开始了，在当地做直播、做微信营销，也收获了一些单子。3月份正式开始起步，我们的单子跟往年比是持平的，没有下滑。 总体来说这次疫情对我们公司影响不大，可能是运气比较好。

我在这里有一个想法，有一个建议跟大家一起交换一下思想。我感觉广东的生产企业，我接触的比较多，我感觉大家都忽略了一件事情：就是现在我经常接到电话，问我要不要代理某个新品牌，包括好多业务员到我们这里拜访，但我感觉你们忽略了为什么我们佛山所有陶瓷企业品牌没有一个可以给当地经销商带来客流量?这个是引流。我感觉现在所有厂方产品都做得非常OK。

从我们经销商来讲无非解决三个问题：第一个产品本身；第二个是性价比；第三个是团队设计出来的展厅适不适合终端落地，能不能让当地消费者产生冲动。其实最关键的一点，我们的陶瓷企业里面没有做这个东西，就是跟当地经销商一起互动、线上引流。 

疫情的时候这个引流是不一样的，可以给我们团队带来信心，陶瓷品牌现在开始做也好，以前开始做铺垫也好，如果你能跟经销商一起，可以把客户引流到门店来的话，做这个事情，我相信你的品牌大家会争着去代理。

王刘洪：今天来学习了，听了很多大咖们的发言，受益匪浅，我很认真地全程在听。2018年开始我们非常关注如何让一个企业持久、健康的发展。我用一个朴素的概念要求我们企业发展，虽

然我们很小，只是一个代理商。这个朴素的道理是什么?就是健康概念。一个人跟一个企业都是一样，只有健康了，危机来了才不怕。冬天来了不就是多穿点衣服吗?我们的免疫力不是就很高吗?我们提前预防，就能预测到很多风险的发生。 我们关注外围的东西有用吗?没用。你关注好自己企业自己的事，处理好自己的问题，才是最重要的。

我们始终把健康放在第一位，而不是发展放在第一位。因为发展得快，但发展得不健康是很危险的，投资层面就很危险。所以O2O好，其他的产品类都不是很重要的事，企业健康是很重要的事，谢谢。

何贤贵：相对来说这次疫情对我们家装市场的打击还是挺大的，但今年整体来说，我们已经达到去年所有的营销款项了。去年我们一年所有家装，包括工程加在一起是2800多万。而今年从3月15日开始营业，到目前为止已经完成了2600多万。

我觉得疫情是好事，也是坏事。因为疫情虽然说对家装打击大，但我们学会怎么去持家，省钱。我们目前很多家门店已经关掉了，我们缩小到只有一个门店，但我们有四个品牌，在我们的一个展示厅有700个平方是不需要成本的。 

在这块，我想说的是成本问题，我们在后勤售后所有服务上面，正常的话一个经销商的成本大概是8-9%，但我们缩小到5%。，而在工程这方面，今年还会至少比去年增长3%。

南顺芝：现在我们的大角鹿是超级帮扶，但我们的超级帮扶真正要落实到实处，就是我们说的厂商一体化，大家都知道厂商一体化很难，我们厂家一定要把这个打通。厂家要先把产品解决。我是从终端来的，当我走很多代理商门店，特别是展厅，可以看到他的地面都是刮花的，非常严重。我曾经跟消费者接触的时候，他们说这么漂亮的花纹刮花了就不好看。厂家首先要解决产品，在当地有竞争力，如何帮扶代理商在当地做的更好?有些东西是地理上要解决的，有些东西是厂家解决的，这二者是相辅相成的，各占50%。品牌很好而代理商不行也不行，代理商好而品牌不好也不行。我觉得针对这次疫情，未来的革命谁能真正解决?其实厂商一体化不是一朝一夕能够完成的，它可能需要5年的坚持才能完成。我们一直在做这个事情。

爱因斯坦的袁总说做分公司、运营中心，其实很多厂商现在连系统都没有打通，代理商是代理商的系统，厂家是厂家的系统，我们大角鹿也是一样。真正的厂商解决，我觉得智能化生产线很多技术问题都没有解决，包括大角鹿现在也是打造这个系统，真正为代理商如何解决这个系统性的帮扶(获客)。 

今天都是瓷砖行业的同行，针对疫情说句难听的话，拉的更长对我们大角鹿更有利。我也不知道今年的销量，可能是去年两倍的销量。因为我们坚持做超耐磨，不是超耐磨的产品我们不做，除非不贴在地面。如果是铺在前面，那背景墙没有关系。我觉得产品解决了，在终端打通了，未来的销量冠军就会诞生。这里就是解决痛点，一个代理商的痛点，一个消费者的痛点，谁能够把这两个事情做到，也就是我们前面讲的厂商一体化、渠道多元化。其实很多代理商在终端渠道一个道都没有做明白，我觉得要做好一个渠道再做第二个渠道，我们的超级帮扶也不是口号，我们会真正落实到每一个点上。

袁云：针对刚才新中源的郑总，因为他提到从公域引流到私域，再到商域的过程，因为我一直在研究这个端口。互联网工具是可以无界限、无群体的锁定，我们总部只要把品宣、网红结构，然后通过城市的渠道不断给他们做回应。我想听听郑总你对公域引流的点的看法，你能提出这个问题，我相信你是思考过这个逻辑关系怎么建设，这对我们各个品牌、行业也是一种建议或者帮助。这是我个人的诉求。

 郑友华：引流这块是这样的，也不是说一朝一夕可以做成的，要多年的沉淀，多渠道。引流下来的客户资源，是通过各方面引流，当然作为我们的终端经销商，也愿意为这个成本去买单。 比方说引流一个多少钱，成单过后上交多少钱，我感觉这个以后肯定是一个趋势，当然这个要说的细的话，这里面接触的东西面太广了。包括自己在做抖音广告，腾讯广告，也是一个引流的方式。

在我们终端来说谁掌握了资源谁就有话语权，最终就能生存下去，当然说到这点我还再补充一点，就是企业健康。当下企业其实80%都是比较难过的，我感觉当下还是要稳，不要瞎搞，瞎折腾。疫情不是坏事情，有一拨人淘汰过后，后面就有新起之秀。一拨人淘汰之后，剩下的人日子会慢慢好起来，可能生意会更好做一点，谢谢。

 王刘洪：当疫情发生的时候，市场在变，我们要怎么变？疫情发生后我们马上捕捉到这个信息，国家一定会在教育系统和医疗企业进行调整，我们前期欠的债必须要补，政策已经出来了，我们马上就要开始行动。 我们的行动怎么办?现在招人挖不到，我们内部人员如何去转型?做贯了一些东西，实际上做零售的业务员也好，做零售的导购也好，他对跟单的能力非常强，相当于谈一个工程，只是一些工程里面的技巧，有些东西的步骤，如报备，一些烦琐的东西不同而已。

我们在这个方面在做一些转型，我们总部东鹏也给我们制造困难，据说在我们整个苏州有好多团队在做。怎么办?我们只能改变自己，把自己的团队转型、打造好，让大家知道从工程国家性的投入到零售时间，起码要一年到一年半或者两年时间。 这个地方是有鱼的地方我们去抓鱼，原来传统渠道的鱼又那么小，竞争又那么激烈，我们就得放弃，我们要调整自己的战术，谢谢。